창의성을 뽑아내는 영화 감독의 접근법 - 히치콕, 베리만

영화 촬영을 언급할 때 대부분의 사람들은 로버트 쇼가 마사 빈야드에서 상어와 결투를 벌이는 장면이나 존 웨인과 미 기병대가 데스 밸리를 돌진하는 장면을 떠올리곤 합니다. 하지만 사실 대부분의 주요 영화는 일련의 예측 가능한 단계로 제작되며, 촬영은 그 중 하나에 불과합니다.

 

영화 제작의 각 단계에서 여러 사람이 협력하여 동기 부여, 리더십 및 구조의 특징적인 문제를 가진 미니어처 작업 조직을 구성합니다. 각 단계는 기간과 구성원이 제한된 임시 시스템으로, 사람들이 모여 상호 작용하고 무언가를 만든 다음 해산합니다. 그리고 각 단계에서 감독은 극심한 예산과 시간 압박 속에서 다양한 종류의 창의적인 작업을 자극하고 관리해야 합니다. 디렉터의 주요 업무는 크리에이티브 프로세스를 관리하는 것입니다.

 

이 글에서는 "창의성"이라는 단어를 기술적 창의성과 예술적 창의성을 의미하는 의미로 사용하며, 이는 다른 사람들이 혁신으로 정의하는 것과 겹칠 수 있음을 인지하고 있습니다. 창의성이라는 개념이 중요한 이유는 일시성과 창의성, 그리고 영속성과 일상성 사이에 높은 상관관계가 있기 때문입니다. 영화 부서나 프로젝트 팀과 같은 대부분의 임시 조직은 아이디어, 계획, 제품 또는 서비스를 개발하거나 달 여행이나 200주년 기념 행사와 같은 어떤 일을 실현하기 위해 존재합니다. 그룹이나 팀이 임무를 완수하면 해산합니다. 이와는 대조적으로 영구 조직은 지속적인 수요가 있는 비교적 반복적인 제조 또는 서비스 업무를 수행하기 위해 존재합니다.

 

영화 단위는 일시적인 창작 시스템이기 때문에 기술 또는 과학 프로젝트, 컨설팅 팀, 태스크 포스 및 기타 단기 작업 그룹과 공통점이 많습니다. 따라서 우리가 연구한 필름 유닛에 대한 관찰은 이러한 그룹의 관리자와 관련이 있을 것입니다.

 

필름 유닛은 세 가지 주요 단계를 거칩니다. 각 단계에는 서로 다른 사람, 작업, 장소가 포함됩니다. 감독, 프로듀서, 대본 작가만이 처음부터 끝까지 프로세스에 참여합니다. 하지만 모든 작업을 시작하기 전에 작가(및 대본), 감독, '돈 되는' 스타로 구성된 패키지, 즉 계약이 이루어져야 하며, 이들 모두의 약속이 계약의 기초가 됩니다. 패키지를 구성하는 것은 제안서를 작성하는 것과 같고, 패키지에 자금을 조달하는 것은 계약을 체결하는 것과 비슷합니다. 이 과정이 끝나면 영화 유닛이 존재하게 됩니다.

 

첫 번째 단계(프리 프로덕션)는 대본 개발, 프로덕션 기획, 캐스팅 및 채용으로 구성됩니다. 프리 프로덕션 팀은 보통 소규모로 구성되며, 주로 감독과 친분이 있고 신뢰하는 사람들로 구성됩니다.

 

제작 단계에는 실제 영화 촬영이 포함됩니다. 이 단계에는 일반적으로 눈에 보이는 사회 구조와 고유한 문화가 있습니다. 사람들은 배우, 카메라 스태프, 조명 스태프, 음향 스태프 등 직업 그룹 또는 하위 시스템으로 구분됩니다. 이들은 또한 두 가지 수준으로 나뉩니다: "라인 위"와 "라인 아래". 라인은 말 그대로 예산 시트의 한 줄입니다. 이 두 그룹의 주요 철학적 차이는 책임감에 있습니다. 라인 위의 사람들은 영화 전체에 전념하는 경향이 있습니다. 여기에는 "관리 그룹"(프로듀서, 감독, 각본가)과 주요 배우가 포함됩니다. 기술 스태프, 목수, 운전사 등 실무진은 영화의 특정 부분에만 전념하는 경향이 있습니다.

 

포스트 프로덕션 단계는 제작 그룹이 해체된 후 시작됩니다. 여기에는 영상 및 사운드 편집, 음악 및 기타 음향 효과의 녹음 및 동기화 작업이 포함됩니다. 일반적으로 포스트 프로덕션 단계는 소수의 인원이 감독과 긴밀히 협력하여 작업한다는 점에서 프리 프로덕션 단계와 유사합니다. 일반적으로 후속 마케팅 단계도 있지만, 영화가 완성된 후 모 스튜디오 조직이 이를 수행하고 영화 단위 자체는 관여하지 않기 때문에 연구에 포함하지 않았습니다.

 

대부분의 임시 프로젝트는 비슷한 일련의 단계를 거칩니다. 프로젝트를 계획하고 모집한 사람이 반드시 프로젝트를 실행하거나 주도하는 것은 아니며, 실행한 사람이 후속 조치나 정리까지 하는 것은 더더욱 아닙니다. 이러한 단계를 분석하는 가장 유용한 방법은 멤버십을 살펴보는 것입니다. 누가 소속되어 있나요? 각 사람은 언제, 어떤 목적으로 소속되어 있나요? 얼마나 오래 소속되어 있나요? 어떤 사람들이 잘 협력해야 하는가? 사람들을 어떻게 그룹화하고 어떻게 스스로를 그룹화할 것인가? 프로젝트가 단계별로 진행됨에 따라 그룹은 어떻게 변경되나요?

 

이러한 종류의 사회 조직으로서 자신이 이끄는 시스템이나 개인, 그룹, 직급 간의 주요 역할과 인터페이스에 대해 생각하는 관리자는 거의 없습니다. 하지만 업무 시스템의 구조적 특성은 커뮤니케이션과 협업에 큰 영향을 미칩니다. 함께 일하거나 비공식적으로 서로를 만나는 사람들은 정보를 교환하고 관계를 형성하는 경향이 있지만, 출근 시간이나 퇴근 시간이 다르거나 서로 다른 건물에서 일하는 사람들은 그렇지 않습니다.

 

이 기사에서는 필름 유닛의 수명 주기를 설명하고 임시 시스템 관리에 공통적인 몇 가지 프로세스와 문제를 더 자세히 고려합니다.

 

영화 기획

우리가 연구한 영화는 아서 펜이 감독하고 진 해크먼과 수잔 클라크가 주연을 맡은 나이트 무브였습니다. 나이트 무브의 사전 제작은 로스앤젤레스에서 이루어졌는데, 소규모의 '가족' 그룹이 서로 인접한 사무실에서 대면 접촉과 비공식적인 협의를 많이 하며 작업했습니다. 새 프로젝트를 시작하기 위해 모인 소규모 그룹의 분위기와 매우 흡사하게 오랜 시간이 걸렸고 매우 개인적인 분위기였습니다.

 

프리 프로덕션 그룹의 주요 임무 중 하나는 이후 중요한 제작 단계에 참여할 사람들을 모집하는 것이었습니다. 아서 펜의 영화 제작 콘셉트는 이전에 리허설한 행동을 반복하는 것이 아니라 연기 과정에서 자연스럽게 일어나는 상황을 연출하고 촬영하는 데 중점을 두었기 때문에 배우 섭외가 유난히 더 중요했습니다. 펜이 원하는 것을 진정으로 표현할 수 있는 배우를 찾는 것이 중요했기 때문에 보통의 경우처럼 캐스팅 에이전시나 모회사의 캐스팅 부서에 맡기지 않고 부프로듀서인 진 라스코가 직접 캐스팅을 진행했습니다.

 

4명의 주연 배우가 스크린 테스트를 거쳤으며, 펜은 캐스팅 결정을 내릴 때 여유롭게 검토할 수 있는 사진 데이터를 생성하는 데 사용했습니다. 펜은 배우들의 전문적 역량과 스타일, 체력, 인내심, 지시에 따르는 의지, 같은 대사를 10회 촬영한 후에도 자연스러움을 유지하는 능력, 스트레스와 피로에 대한 반응, 다른 감독과 다른 펜의 작업 방식에 대한 반응에 관심을 가졌습니다. 그는 스크린 테스트를 통해 배우에 대한 심층적인 평가를 내린 후 촬영에 임할 수 있었습니다.

 

프로듀서인 로버트 셔먼과 프로덕션 매니저인 톰 슈미트는 기술 인력도 매우 신중하게 채용했습니다. 그들은 기술 인력 중 일부를 그룹으로 고용했습니다. 예를 들어 촬영, 조명, 음향 감독은 각자의 스태프를 데려왔습니다. 셔먼과 슈미트는 전문적인 역량을 갖춘 사람뿐만 아니라 짧은 프로젝트에 빠르게 몰입할 수 있고 스트레스를 견딜 수 있는 사람("그는 화를 내면 다른 사람에게 떠넘기는 사람")도 찾고 있었습니다.

 

그들은 도움이 되고 책임감 있는 태도를 가진 것으로 알려진 사람들을 찾았습니다("내가 그를 도와주면 그들은 나를 더 많이 도와줄 것이다"). 무엇보다도 그들은 "꽉 막히지 않는" 사람을 원했습니다. 이러한 모든 자질은 직접적인 지식, 입소문, 업계 다른 사람들과의 대화를 통해 탐색되었습니다. 셔먼과 슈미트는 올바른 자질을 갖춘 인재를 찾기 위해 비즈니스 또는 산업 채용의 관례보다 더 끈질기게 노력했습니다.

 

영화 산업은 거의 전적으로 임시직 시스템에 기반을 두고 있고, 영화의 성공 여부는 적어도 기술적 성과만큼이나 호환성과 대인관계 기술에 달려 있기 때문에 대인관계 적합성에 대한 강조는 모든 사람에게 당연한 것으로 받아들여졌습니다. 대인관계 능력보다 기술적 능력을 중시하는 전통적인 정규직 조직에서 규범과 문화적 기대치가 도출된 비즈니스 또는 산업 상황에서는 이러한 강조가 그다지 분명하지 않을 수 있습니다.

 

채용할 사람의 궁합과 스트레스에 대한 내성을 현명하게 평가하려는 프로젝트 관리자는 자신의 문의 사항을 전달할 수 있는 언어를 개발해야 할 수도 있습니다. "그렇게가 이성을 잃은 적이 있나요? 그러면 어떻게 행동하나요?" "다른 사람의 감정에 민감하고 잘 반응하나요?" "불가능한 업무량이나 상충되는 지시를 받았을 때 어떻게 반응하나요?" "유머 감각이 있는가?" "압박을 받으면 업무의 질이 심하게 떨어지지는 않나요?" "다른 사람의 관점을 볼 수 있는가?"

 

이러한 방식으로 채용 절차를 확대하려는 관리자는 때때로 '사생활 침해' 또는 '부적절한 개인적' 질문이라는 비판에 직면하게 됩니다. 이러한 종류의 문의는 일반적으로 이전 상사와 전화 통화 또는 대면 대화로만 할 수 있으며, 상사는 그렇게 하려고 해도 답변을 작성하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 이러한 문의 사항을 파악하는 데는 시간이 많이 걸리지만, 프로젝트의 성공 가능성을 높이기 위해서는 영화와 마찬가지로 고도의 기술 프로젝트에 필수적입니다.

 

비즈니스 세계에는 펜이 채용을 제안한 사람들을 평가하기 위해 사용했던 스크린 테스트와 동등한 것이 없습니다. 정규직 조직에서는 '수습 중'인 사람을 고용하기도 하지만, 임시직 시스템에서는 그럴 시간이 거의 없습니다. 그럼에도 불구하고 관리자나 섹션 리더는 프로젝트 초기에 팀의 중요한 구성원들을 면밀히 주시하고, 그들에게 특정 기술 또는 대인관계 과제를 설정하고, 그들이 어떻게 반응하는지 확인하고, 기대에 미치지 못하는 사람들을 조기에 해고하는 결정을 내릴 수 있습니다. 나중에 대체자를 찾고 교육할 시간이 없기 때문에 선발과 초기 테스트가 더욱 중요합니다.

 

안타깝게도 비즈니스맨은 대인관계 능력 부족보다 기술 능력 부족을 교체 사유로 더 쉽게 받아들입니다. 비즈니스 사람들은 좋은 관리자는 어떻게든 어렵거나 불만족스러운 부하 직원을 돌이킬 수 있어야 한다는 생각에 집착하는 경향이 있습니다. 그러나 단기 프로젝트의 경우 관리자는 일반적으로 사람들이 변화의 과정을 거치도록 도울 시간이 없습니다. 그러나 동시에 더 유능한 사람들의 기술과 공헌을 조기에 인정하여 이러한 사람들이 신속하게 자신의 가치를 느끼고 업무에 전념할 수 있도록 하는 것이 중요합니다.

 

촬영

약 70명이 참여한 나이트 무브의 제작 단계는 로스앤젤레스의 스튜디오와 플로리다의 로케이션에서 진행되었습니다. 프리 프로덕션에서 프로덕션으로의 전환은 상당히 큰 변화였습니다. 비공식적으로 친밀한 관계를 유지하던 소규모 그룹에서 훨씬 더 복잡한 구조를 가진 대규모 조직으로 변모했습니다. 다양한 하위 그룹을 업무 관계로 끌어들여야 했습니다. 디렉터가 원하는 바에 대한 서로 다른 이해 수준을 균형 있게 조정해야 했습니다. 낯선 사람들이 동료가 되고 친구가 되어야 했습니다.

 

영화 유닛의 제작 단계에는 모든 크리에이티브 임시직 시스템에 공통적으로 적용되는 다섯 가지 주요 관심 영역이 있습니다. 여기에는 사람들이 작업과 서로 빠르게 관계를 맺어야 할 필요성, 열정과 헌신의 배양, 창의성 장려, 그룹 책임자의 효과적인 리더십 스타일 문제, 스트레스와 갈등의 효과적인 관리가 포함됩니다.

 

업무 관계

영화 산업에 종사하는 모든 사람은 새로운 프로덕션으로 이동하는 데 익숙하며, 업무 관계를 빠르게 구축해야 한다는 것을 당연하게 여깁니다. 이전에 자주 해봤기 때문에 우리가 연구한 부서의 대부분의 사람들은 이 작업에 매우 능숙했습니다. 또한 펜이 선호하는 프리 프로덕션 리허설과 작업의 다른 구조적 측면도 사람들이 서로를 빨리 알아가는 데 도움이 되었습니다.

 

펜은 프리 프로덕션 단계가 끝날 때 리허설 시간을 일주일로 잡았는데, 이는 매우 이례적인 일이었습니다. 제작 중에는 배우들이 모두 동시에 함께 작업하는 경우가 많지 않습니다. 리허설 주간을 통해 펜과 출연진들은 한 팀으로서 서로를 경험할 수 있었습니다. 배우들은 촬영 일정에 대한 부담 없이 펜의 작업 방식을 배우고 자신감을 키울 수 있는 기회를 가졌습니다. 배우들은 이 리허설이 매우 중요하다고 생각하여 나머지 영화 촬영을 위해 계약한 급여보다 훨씬 낮은 노조 수준의 급여로 리허설 주간에 근무하는 데 동의했습니다.

 

팀 프로세스를 가속화하는 또 다른 특징은 스튜디오 제작 프로세스의 전형적인 특징이자 리허설 주간 동안 펜이 특히 고집한 격리입니다. 사람들은 한 번에 몇 시간 동안 방해받지 않고 집중적으로 함께 작업했습니다. 격리는 작업에 대한 집중력과 개인적인 상호 작용의 강도를 높였습니다. 덕분에 비교적 짧은 시간에 많은 양의 작업을 수행할 수 있었습니다. 이러한 작업 방식은 참가자들에게 매우 자극적이지만 매우 피곤하기도 합니다. 이러한 강도는 일반적으로 짧은 시간 동안만 유지할 수 있으므로 주요 작업을 시작하기 직전에 일정을 잡는 것이 가장 좋습니다.

 

모든 프로젝트에서 업무에 대한 친숙함과 좋은 업무 관계를 발전시키려면 공식적으로 시간과 돈을 투자해야 합니다. 일반적으로 이 과정에는 관리자의 적극적인 참여가 필요한데, 이는 관리자가 프로젝트에 핵심적으로 관여할 뿐만 아니라 경영진의 신호로서 이 과정 자체를 진지하게 받아들이고 있다는 것을 보여주기 때문입니다. 예를 들어, 리허설 주간에는 전화벨이 울려도 사람들의 집중을 방해하지 않았습니다. 펜은 근무 시간 중에는 자신의 전화를 포함한 모든 전화 통화를 금지했습니다.

 

비즈니스 및 산업계에서는 이러한 종류의 초기 사회화를 대수롭지 않게 여기거나 소홀히 하는 경우가 많습니다. 이 과정은 공식적이거나 비공식적일 수 있으며 업무와 개인적인 업무 관계 또는 둘 다에 중점을 둘 수 있습니다. 오리엔테이션, 브리핑, 기획 회의 등과 같은 공식적인 업무 중심 세션에서는 관리자를 한 사람으로서, 프로젝트에 대한 기대와 개념, 업무 방식에 대해 이해할 수 있는 기회를 제공합니다. 관리자는 각 사람과 업무에 대해 논의할 기회가 없다면 사람들이 자신에게 기대하는 바를 알고 있다고 가정할 수 없습니다.

 

특정 그룹에서 비공식적으로 친목을 도모할 수 있는 기회가 무엇인지 구체적으로 규정하기는 어렵습니다. "프로젝트 초기에 '바람을 쐬는 것'은 종종 관계를 발전시키는 귀중한 방법이며, 그렇게 보일지라도 단순히 시간 낭비가 아닙니다. 모든 임시 시스템은 사람들이 상호 작용할 때만 발생할 수 있는 농담, 언어 및 공유 경험으로 구성된 자체적인 미니 문화를 구축하는 경향이 있습니다. 영화 유닛 제작 단계에서는 사람들이 함께 먹는 하루 두 끼의 식사와 촬영 사이의 대기 시간 동안 미니 문화가 자동으로 형성되었습니다. 다른 임시 시스템에는 이러한 유용한 시간적 틈새가 구조에 내장되어 있지 않습니다. 점심시간, 카풀, 화장실에서의 대화, 워터쿨러 주변 등 다른 방식으로 사교 활동을 해야 합니다.

 

특히 나중에 스트레스를 받을 것이 예상되는 경우에는 아내와 남편도 일시적인 프로젝트에 참여해야 할 때가 있습니다. 이럴 때 작업자는 평소 잘 보지 못했던 배우자의 지원과 이해가 필요합니다. 배우나 카메라맨의 남편이나 아내가 작품을 이해하는 것이 상대적으로 쉽기 때문에 영화 단위는 이 점에서 기술 프로젝트에 비해 뚜렷한 이점이 있습니다. 작업이 기밀이거나 일반인이 이해하기 어려운 프로젝트의 경우, 관리자는 배우자를 참여시키기 위해 특별한 노력을 기울여야 할 수도 있습니다.

 

마지막으로 중요한 것은 현지 조직 환경의 문제입니다. 경영진이 사람들이 좋은 관계를 발전시킬 수 있는 시간을 갖는 것이 자원의 적절한 사용이라는 사실을 항상 받아들이는 것은 아닙니다. 받아들여지는 경우에도 조직 전체와 임시 프로젝트에 채용되는 사람들 사이에서 어떤 방법은 다른 방법보다 더 수용 가능하고 자연스러워 보일 것입니다. 그러한 준비에 대한 아이디어가 완전히 이례적인 경우, 그룹은 엘리트 또는 특별한 간호가 필요한 것처럼 보이지 않도록 낮은 프로필을 채택해야 할 수도 있습니다.

 

관리자가 임시 시스템의 구조를 파악한 후에는 이러한 사회화 과정의 대부분을 추상적으로 계획할 수 있습니다. 그룹이 소집되면 프로젝트에 채용되거나 배정된 사람들의 구체적인 특성에 따라 재조정할 수 있습니다.

 

동기 부여의 원천

영화 감독은 전통적으로 정규직 시스템의 관리자에게 주어지는 보상과 페널티를 전혀 받지 않습니다. 영화 완성에는 수많은 스태프들이 필수불가결한 존재이기 때문에 감독은 보통 이들을 전보하거나 해고할 수 없으며, 역할과 책임이 사전에 계약되어 있기 때문에 승진이나 승급, 부가적인 혜택 개선도 불가능합니다.

 

<나이트 무브>의 경우, 주연 진 해크먼의 경우 제작 기간 내내 영화 제작비 전액을 보험으로 보장받을 정도로 필수 불가결성이 가장 높았습니다. 그러나 필수성은 배우에게만 국한되지 않았습니다. 기술적인 부분에서는 정규 촬영감독이 촬영한 영상도 감독이 아플 때 부하 직원이 촬영한 영상과는 다른 모습을 보였습니다.

 

모든 임시직 시스템의 관리자는 이러한 제약을 많이 공유합니다. 많은 프로젝트 관리자가 정기적인 성과 평가를 통해 같은 조직에서 계속 근무하는 직원의 이후 경력에 영향을 미치기도 합니다. 그러나 관리자는 일반적으로 승진이나 해고에 대한 완전한 관리 권한을 갖지 않습니다. 복잡한 기술 작업의 경우, 전문 지식이 대체 불가능하거나 촉박한 일정과 마감일 때문에 교체할 시간이 없어 필수 불가결한 사람이 많을 수 있습니다. 이러한 상황에서 프로젝트 관리자는 영화 감독과 마찬가지로 네 가지 동기의 원천에 의존해야 합니다:

 

1. 전문성

이는 시스템 안팎의 전문가 동료들이 정한 업무 및 개인 행동 표준에 대한 헌신을 의미합니다. 관리자가 동일한 표준을 공유하거나 밀접하게 관련된 분야의 표준을 공유하는 경우, 관리자는 종종 자연스러운 페이스 세터 역할을 할 수 있습니다.

 

2. 역량 발휘

기존 지식을 활용하고, 아이디어를 개발하고, 새로운 것을 배울 수 있는 기회는 대부분의 사람들에게 역량과 만족감을 주며, 이는 다시 동기 부여를 강화합니다. 하지만 역량을 발휘할 수 있는 기회를 얻으려면 직무에 대한 정확한 정의, 개인의 역량과 잘 맞는 직무, 합리적인 업무량이 필요합니다.

 

충분한 자격을 갖추지 못한 직업을 가지고 고군분투하는 사람들은 자신감이나 유능함을 느끼기 어렵습니다. 지루함을 유발하는 대기 시간이 길어지거나, 너무 과중한 업무에 시달려 제대로 된 일을 할 시간이 없거나, 자신에게 기대되는 것이 무엇인지 불확실할 때 동기 부여도 떨어집니다. 양이 균등하고 현재의 역량을 약간만 초과하는 워크플로우가 가장 이상적입니다(이 글을 읽는 많은 프로젝트 관리자는 이 이상을 자신의 경험과 정반대라고 생각할 것입니다).

 

워크플로우 계획은 영구 시스템만큼이나 임시 시스템에서도 중요합니다. 프로듀서는 나이트 무브를 계획할 때 촬영 시간과 비용을 매우 정확하게 책정했습니다. 빡빡한 일정은 지속적인 압박감을 주었지만, 사람들은 하루하루 일정을 효과적으로 맞추는 데서 만족감을 얻기도 했습니다.

 

3. 인정과 감사

아서 펜의 배우에 대한 세심함과 배우와의 협업에 대한 반응은 이례적입니다. 배우들은 그가 자신의 기술적 능력과 개인적인 능력을 모두 소중히 여기고 인정한다는 사실을 알고 기뻐했습니다. 그의 진심 어린 인정과 격려에 배우들은 자신의 연기가 받아들여질지 모른다는 불안감에서 벗어날 수 있었고, 피곤한 와중에도 더 좋은 연기를 할 수 있는 심리적 에너지를 얻게 되었습니다. 펜이 말로 표현하지 않고도 감사를 표현할 수 있는 능력은 배우들을 격려하는 분위기를 조성하는 데 핵심적인 요소였습니다.

 

명확하고 현실적이며 긍정적인 피드백을 제공하는 능력은 흔치 않은 일입니다. 비즈니스 세계에서는 이를 어려워하는 관리자들이 종종 부정적인 면을 강조하는 경향이 있습니다. 우리가 아는 한 관리자는 성과 평가 시간에 부하 직원에게 "나는 너에게 모든 면에서 A를 줬어. 좋은 점은 잘 알 테니 나쁜 점에 대해 얘기해 보자"라고 말한 후 한 시간 동안 계속 그렇게 말했습니다. 감독의 인정이 없는 데에는 여러 가지 원인이 있을 수 있습니다. 많은 관리자가 칭찬을 주거나 받는 것을 부끄러워합니다. 또한 어떤 업무나 사람에 대해 어떤 점을 높이 평가하는지 정확히 설명하기 어려워하는 관리자도 있습니다. 미국 사회에서는 남성 간에 구두로 칭찬을 주고받는 것이 왠지 여성스럽다는 무의식적인 두려움도 존재하는데, 차라리 뺨을 때리는 것이 훨씬 낫습니다.

 

마지막으로 조직 문화의 문제가 있습니다. 영화와 연극계에서 사람들은 다른 곳보다 더 솔직하고 자연스럽게 감정을 표현하는 경향이 있으며, 그것이 그들의 주요 임무이며, 그렇게 하는 데 특별한 기술을 가지고 있습니다. 그러나 연기계에서 흔히 볼 수 있는 이러한 스타일은 보다 엄격한 기술이나 과학적 환경에서는 자칫 허황되고 진지하지 않게 들릴 수 있습니다. 그러나 승인 표현이 효과적인 동기 부여 수단이 되려면 각 관리자는 이를 표현할 언어를 찾아야 하며, 조직과 개인 모두에게 자연스럽게 들리는 언어를 찾아야 합니다.

 

4. 장기적인 경력 이기주의

이 영화 부서의 경우, 펜의 명성과 과거의 성공은 의심할 여지없이 그와 함께 일하면서 배우고 발전하기를 희망하는 사람들을 매료시켰습니다. 그들은 펜의 감독 아래에서 완성할 수 있을 것으로 기대되는 높은 수준의 작품과 상업적 성공을 기대하는 영화와의 연계를 통해 자신의 직업적 명성을 높이기를 바랐습니다.

 

마찬가지로 비즈니스 조직에서 경력 성장과 금전적 보상을 원하는 사람들은 현재의 성과가 향후 과제에 미치는 영향을 예민하게 인식하는 경향이 있습니다. 비즈니스맨은 과거 경험을 반복하거나 주요 경력에서 벗어난 기술적인 우회로를 제공하는 업무보다 자신의 미래 발전에 기여하는 업무를 더 중요하게 여길 가능성이 높습니다. 개인의 열망과 업무 요구 사항을 최대한 일치시키기 위해 관리자는 직원들의 경력 계획에 대해 물어보고 그에 대한 의견을 경청하는 시간을 가져야 합니다.

 

일부 관리자는 경력 목표에 대한 대화가 부하 직원에게 비현실적인 희망을 심어주거나 대화 중에 이행할 수 없는 약속을 하게 될까 봐 이를 꺼려합니다. 하지만 대부분의 부하 직원은 자신의 모든 욕구를 충족시키는 것이 불가능하다는 것을 알 정도로 현실적입니다.

 

대신 관리자가 제공하는 실질적인 성장 기회만큼이나 관리자가 자신의 관심사를 이해하고 고려하기 위해 노력하고 있다는 사실에 더 큰 동기를 부여받을 가능성이 높습니다.

 

+ 창의력 자극

동기부여의 또 다른 측면이 매우 중요하기 때문에 별도로 주목하고 싶습니다. 영화 제작에 대한 펜의 접근 방식과 연기의 순간을 중시했기 때문에 배우와의 작업 관계는 매우 중요했습니다. 그는 배우들이 자발적이고 진정성 있고 독창적이며 상상력이 풍부한 방식으로 행동하고, 한 번도 시도해 보지 않은 것을 시도하여 위험을 감수하고, 자신의 제안과 아이디어에 개방적이며, 자신만의 새로운 아이디어를 개발하여 함께 작업하기를 원했습니다. 그는 대사나 장면을 어떻게 연기해야 한다는 자신의 선입견을 버릴 뿐만 아니라 배우들이 자신의 선입견을 버릴 수 있도록 적극적으로 도우며 끊임없이 순간에 열려 있었죠.

 

배우 수잔 클라크는 이렇게 말했습니다: "아서는 제안과 변화를 위해 항상 열려 있어야 하는 쌍방향 소통의 길을 유지하며, 그 관계는 매우 중요합니다."

 

진 해크먼은 이렇게 말했습니다: "그는 모든 것을 아름답게 설정했을 뿐만 아니라 스스로 생각할 줄 아는 사람입니다. 그는 계획한 대로, 어쩌면 조금 더 잘 실행할 수도 있습니다. 그것이 그의 힘입니다. 그게 이 영화의 신선함입니다. 언제든 아이디어가 떠오를 수 있습니다. 아이디어가 새롭고 그 생각의 에너지가 주입되면 아이디어는 살아 움직이는 경향이 있고 모든 종류의 일이 일어날 수 있습니다."

 

펜의 격려와 열정은 배우의 연기와 그에 대한 신뢰를 이끌어내고 보답했습니다. 이러한 좋은 협력 관계에 기여한 한 가지 특별한 기술이 있었습니다. 펜은 배우가 불만족스러워해도 노골적으로 부정적인 피드백을 주지 않았습니다. 대신 아주 작은 부분을 조정하면서 배우들에게 계속해서 더 많은 것을 요구했습니다: "이번에는 시간을 좀 더 가져봐" 또는 "손을 조금 더 일찍 놓아주세요."라고요. 전체 연기와 인물을 비판하기보다는 배우가 다른 톤이나 태도를 취하도록 격려함으로써 펜은 배우의 자신감과 역량이 손상되는 것을 방지했습니다.

 

펜이 부정적인 피드백을 피하기 위해 한 가지 더 한 것은 테이크를 시작한 후에는 중단하지 않는 것이었습니다. "너무 나빠서 더 이상 보고 싶지 않아"라는 의미로 해석될 수 있는 말을 일부러 피한 것입니다. 실패한 노력도 존중받는다는 사실은 창의적인 작업에서 위험을 감수하는 데 중요한 조건이었습니다.

 

반면 펜은 지시적이고 기술 스태프들과는 상대적으로 거리가 멀어 자발적인 창의성을 거의 요구하지 않았습니다. 배우들과 많은 시간을 보내야 했기 때문에 펜은 기술진과 거의 협업하지 않았고, 기술적 효과에 대한 책임은 사진, 사운드, 미술 작업 감독에게 맡겼습니다.

 

같은 장면을 여러 버전으로 촬영하는 펜의 작업 스타일은 기술적인 작업량을 특히 과중하게 만들었습니다. 때때로 작업의 압박으로 인해 제작진은 기술 품질이 희생되고 있다고 느꼈습니다. 매일 상영되는 장면을 보는 스튜디오 책임자의 의견에 따라 평판이 좌우되기 때문에 이 문제는 제작진에게 매우 중요했습니다. 모든 기술 인력이 펜의 작업 방식을 이해한 것은 아니었습니다. 프리프로덕션 단계에서 계획과 마무리가 이루어지는 영화 작업을 주로 해온 사람들은 처음에는 펜의 즉흥성에 대한 개방성이 불확실성을 의미하며, "자신이 무엇을 하고 싶은지 미리 알지 못한다", "확신하지 못한다"고 생각했습니다. 제작진은 그의 스타일을 이해하게 되었을 때, 영화에 담을 내용에 대한 최종 선택은 포스트 프로덕션 단계에서 이루어질 것이라는 사실을 깨닫고 창작 과정에서 배제된 느낌을 받았습니다.

 

펜은 자신의 우선순위 때문에 의식적이든 무의식적이든 사람들과 관계를 맺는 방식에 변화를 주었습니다. 그는 배우들이 필요한 아이디어와 행동을 자발적으로 개발할 수 있도록 시간을 내면서도 제작 일정과 예산에 대한 스트레스를 제시간에 완료할 수 있는 방식으로 처리했습니다.

 

리더십 스타일

사이드바의 '영화 제작에 대한 세 감독의 접근 방식'에서는 알프레드 히치콕, 잉마르 베리만, 아서 펜과 같은 감독들의 작업 스타일 간의 주요 차이점을 설명합니다. 세 사람 모두 훌륭한 영화를 제작했지만 아이디어 개발과 결정을 내리고 마무리하는 단계에 대한 접근 방식은 각각 다릅니다.

 

영화 제작에 대한 세 감독의 접근 방식

영화 감독은 창작 과정을 사전에 치밀하게 계획하거나 진행하면서 즉흥적으로 만들어가는 두 가지 방식 중 하나로 봅니다. 영화의 형식과 내용은 프리 프로덕션, 프로덕션, 포스트 프로덕션의 세 단계 중 어느 단계에서든 어느 정도 고정될 수 있습니다. 어느 단계를 가장 중요하게 생각하는지는 감독의 전략적 선호도에 따라 달라집니다.

어떤 감독들은 사전에 최대한 완벽하게 영화를 준비합니다. 그들은 자신이 원하는 것이 무엇인지 정확히 알고 있습니다: "모든 것이 머릿속에 있습니다." 그들은 첫 번째 촬영이 이루어지기 전에 그것을 종이에 적고 완전히 상세한 촬영 대본을 가지고 있습니다. 이 경우 영화의 개념화는 프리 프로덕션 단계에서 완전히 이루어집니다. 촬영과 편집은 이미 상상한 것을 충실하게 표현하는 무언가를 구성하기 위해 미리 정해진 지침을 수행하는 문제가됩니다. 이 접근 방식을 실제로 사용하는 감독은 프리 프로덕션에서 모든 창의적인 선택을 하고 촬영이 시작되기 전에 최대한의 완성도를 달성합니다.

🦉알프레드 히치콕은 프리 프로덕션을 최대한 중시하는 감독입니다. 그는 모든 결정을 미리 내리고 수정합니다. 프리 프로덕션에서 그는 전체 촬영 대본과 편집 계획을 세우고 배우나 편집자와의 창의적인 협업으로 인해 나중에 변경할 수 있는 기회를 남기지 않습니다. 종종 그는 제작 중에 참석하지도 않습니다. 히치콕에게 영화 제작에서 가장 흥미로운 부분은 기획입니다. 히치콕은 이렇게 말했습니다: "대본을 검토하고 종이에 그림을 그리면 저에게 있어 창의적인 작업은 끝났고 나머지는 지루한 일입니다."*.

다른 감독들은 적어도 제작 단계까지는 콘셉트를 열어두는 것을 선호합니다. 이들에게 창작 과정의 중요한 측면은 배우 및/또는 기술자들과 즉흥적으로 협업하여 영화를 발전시키는 것인데, 이러한 협업은 영화마다 같은 사람들과 반복될 수도 있습니다. 어떤 감독에게는 영화 제작이 탐색과도 같습니다. 그들은 자신이 무엇을 할 것인지 정확히 알지 못하지만 제작 과정에서 그것을 찾습니다.

👻잉마르 베리만은 직접 대본을 쓰고 영화를 기획하는 데도 많은 시간을 투자합니다. 그러나 이러한 노력은 배우들과 함께 작업하면서 제작 과정에서 발생하는 창의적인 프로세스를 위한 기술적 기반일 뿐이며, 그는 항상 대본과 촬영을 기꺼이 변경할 수 있습니다. 버그만은 미리 연습할 수 없는 즉흥성이 특징인 최고 수준의 연기에서 발생하는 신선하고 창의적인 충동을 포착하고자 합니다. 버그만은 창의적 충동을 찾는 것에 대해 다음과 같이 말한 적이 있습니다. "바로 이것이 저를 영화에 계속 머물게 하고 매체에 매료시키는 힘이라고 믿습니다. 갑자기 터져 나오는 생명의 발전과 이어짐..."†

포스트 프로덕션 단계에서 감독이 선택할 수 있는 범위는 감독의 '무게감' 또는 권한에 따라 달라집니다. 감독의 권위를 가장 잘 나타내는 지표는 마지막 영화의 수익성입니다. 블록버스터였다면 다음 영화에 대한 '최종 컷' 권한을 갖게 됩니다. 즉, 누구도 그의 최종 편집본을 변경할 권리가 없습니다. 최종 편집 권한이 없는 경우 '프리뷰 컷'에 대한 권한은 있지만 이후 변경에 대한 권한은 배급사가 보유합니다.

하지만 아서 펜처럼 감독이 최종 편집권을 가지고 있을 때만 완성된 영화는 한 사람의 비전의 결과물이 될 수 있습니다. 이 경우 모든 사람이 그의 창의적인 개념화를 연기해야하며 이는 업계의 표준 중 하나입니다. 많은 사람들이 이러한 막강한 권위를 가진 감독과 함께 일하기를 열망하는데, 그 이유는 권력과 존경, 카리스마가 함께하기 때문입니다. 그러한 영화에서는 간섭이 적고 타협이 훨씬 적습니다.

포스트 프로덕션 편집 단계까지 최종 선택을 미룰 수 있는 감독은 매우 높은 촬영 비율(최종 영화의 실제 길이 대비 제작 과정에서 노출되는 필름의 피트 수)과 매우 높은 커버리지(특정 영화를 촬영하는 다양한 방법의 수)를 통해 그렇게 할 수 있습니다. 관객이 경험하기를 원하는 방식에 대한 최종 결론에 도달하지 못한 채 여러 가지 버전의 장면을 촬영할 수 있습니다.

영화 제작에 대한 아서 펜의 접근 방식은 히치콕보다는 버그만의 방식에 훨씬 더 가깝습니다. 그는 연기 과정에서 즉각성과 신선함, 즉흥성과 진정성이 중요하다고 판단했습니다. 그의 목표는 촬영 과정에서 영화 소재가 될 수 있는 진짜 해프닝을 만들어내는 것입니다. 그는 가능한 한 다양한 형태로, 가능한 한 다양한 방식으로 촬영하여 최종 영화에 어떤 장면을 넣을지는 편집 단계까지 선택의 여지를 남겨두고자 합니다. 이는 흥미진진하면서도 부담스러운 작업 방식이며, 그의 리더십 스타일의 중요성은 이를 실현하는 방식에 있습니다.
프랑수아 트뤼포, 히치콕 (뉴욕: Simon & Schuster, 1967).
스티그 비요크만 외, 버그만의 버그만 (뉴욕: 사이먼 앤 슈스터, 1974).

 

모든 임시 시스템에는 제품의 아이디어나 디자인을 생성하고 이를 완성된 형태로 만들어야 하는 기간이 있습니다. 이 과정에서 아이디어와 대안의 생산, 즉흥성, 탐구, 실험에 중점을 두는 기간이 있을 것입니다. 그리고 아이디어를 평가하고, 결정을 내리고, 어떤 종류의 종결을 향해 가속도를 내야 하는 시기도 있을 것입니다.

히치콕과 베리만

대부분의 과학 및 공학적 노력에 필요한 정밀도와 세부적인 계획의 정도를 고려할 때, 가능한 관리 스타일의 스펙트럼이 히치콕에서 펜에 이르는 스펙트럼만큼 넓을 것 같지는 않지만 의심할 여지없이 약간의 변형이 존재할 것입니다.

 

따라서 프로젝트 성공의 핵심 요소는 관리자가 조직에서 '아이디어 생성' 단계와 '의사 결정' 단계가 발생하고 번갈아 나타나는 시기를 구분하고, 이 두 단계가 얼마나 겹치는지 파악하고, 이 두 단계의 참여도에 따라 부하 직원과 관계를 맺는 방법을 찾는 능력이 될 것입니다. 관리자는 이 두 가지를 적절히 조율해야 합니다. 아이디어가 필요할 때 권위주의적인 태도를 취하면 창의성을 죽이는 것은 분명하지만, 중요한 결정이 필요할 때 인정하고 수용하는 태도를 취하면 전체 프로젝트가 중단되거나 다음 중요한 단계로 제때 넘어가지 못할 수 있기 때문입니다.

 

대부분의 관리자는 '생성' 단계의 관리보다 '실행' 단계의 관리를 더 잘 처리하도록 훈련되어 있다는 인상을 받았습니다. 앞서 펜이 배우들의 업무에 대한 불안을 줄여 창의성을 발휘할 수 있는 수용과 격려의 분위기를 조성하기 위해 노력한 방법을 설명했습니다. 불안 관리는 관리자의 역할에서 중요한 부분입니다. 관리자는 불안의 부정적인 영향을 이해하고 이를 유발할 수 있는 행동을 피해야 할 뿐만 아니라 불안을 유발할 수 있는 외부 스트레스로부터 부하 직원을 보호해야 합니다.

 

비즈니스 및 산업 분야의 관리자가 펜의 사례를 따르는 것은 가능하며, 많은 관리자가 직관적으로 그렇게 하고 있습니다. 그러나 관리자가 이 과정을 의식적으로 고려하거나 다른 사람 또는 다른 시간에 같은 사람과 관계를 맺어야 하는 다양한 방식을 인식하려고 노력하는 경우는 드뭅니다. 감독-배우 관계의 강도가 모든 임시직 시스템에서 반드시 발생하거나 적절하지는 않습니다. 예를 들어 일부 과학 또는 제조 환경에서는 동일한 강도가 과도하게 보일 수 있습니다. 그러나 모든 조직과 문화에는 사람과 그들의 아이디어를 기본적으로 수용하고 더 좋은 아이디어를 생산하도록 장려하는 동등한 행동이 있습니다.

 

이 모든 것이 임시직 시스템에서 디렉터나 매니저의 개인적인 행동이 동기 부여의 매우 중요한 원천인 이유를 설명해 줍니다. 이사는 개인적으로 감사와 승인을 표시할 수도 있고, 무시, 무관심, 불만을 표시할 수도 있습니다. 개인적인 관심과 사회적 접촉을 통해 동기를 부여할 수 있습니다. 조직의 특정 구성원으로부터 자신을 분리함으로써 동기를 떨어뜨릴 수 있으며, 이는 본인이 원하지 않더라도 불가피하게 발생할 수 있습니다. 그는 다른 사람들로부터 초대하는 창의적 참여의 양을 늘리거나 줄일 수 있으며, 그들과의 업무 관계의 강도를 다양하게 조절할 수 있습니다. 이 모든 것은 미묘하고 종종 비언어적인 대인관계 신호입니다.

 

동시에 어떤 관리자가 오랜 기간 동안 많은 사람들과 긴밀하게 상호 작용하는 것은 불가능합니다. 영화 부서에서 기술 스태프는 감독의 주된 관심이 배우에게 집중되어 있기 때문에 저평가되었다고 느꼈습니다. 모든 임시 조직에 그러한 그룹이있을 수 있습니다. 이러한 문제를 피하는 한 가지 방법은 관리자가 어떤 이유로 관심을 덜 기울일 사람들을 식별하고 필요한 인정, 감사 또는 격려를 제공 할 수있는 부하 직원을위한 보완적인 역할을 계획하는 것입니다.

 

관리자가 사용할 수 있는 또 다른 접근 방식은 자신의 스타일과 일치하기보다는 보완하는 개인 스타일을 가진 부하 직원을 고용하는 것입니다. 이는 대부분의 사람들이 자신과 같은 특성과 가치관을 가진 사람을 고용하려는 자연스러운 경향에 반하는 것이지만, 자신의 한계를 부정하고 '슈퍼 매니저' 역할을 하려는 부담은 덜어줍니다.

 

스트레스와 갈등

촉박한 시간과 예산 압박, 친한 사람들과 주변으로부터의 소외감, 영화가 얼마나 잘 될지에 대한 불확실성 등으로 인한 스트레스에 어떻게 대처했나요?

 

스트레스를 줄이는 데 있어 중요한 요소 중 하나는 서로 돕는 협력의 규범이 널리 퍼져 있다는 점입니다. 이는 다른 사람의 감정에 민감하게 반응하고 대인 관계에서 기꺼이 도움을 주는 형태로 나타났습니다. 보통 동정적인 표정이나 등을 두드리는 것부터 누군가의 심부름을 하거나, 고민을 들어주거나, 여배우의 경우 촬영장에 있는 사람들을 위해 추수감사절 저녁을 요리하는 등 다양한 종류의 상징적인 제스처로 구성되었습니다. 이런 종류의 보살핌의 제스처는 사람들을 보호하고 안심시키는 역할을 합니다. 이러한 제스처는 사람들에게 직장에서보다는 사생활에서 더 많이 일어나는 방식으로 다른 사람들이 자신을 기꺼이 돌봐주고 있다는 느낌을 주었습니다. 이러한 제스처는 로케이션 촬영으로 인해 사람들이 평소 보살핌과 관심의 원천이었던 개인적인 관계로부터 분리될 때 두 배로 중요했습니다.

 

이러한 종류의 상징적 지원은 관리자와 부하 직원 그룹은 물론 개인 간에도 상당한 중요성을 가질 수 있습니다. 예를 들어, 한 첨단 기술 기업에서 과중한 업무에 시달리던 프로젝트 팀은 금요일 오후 늦게 회사 사장이 인근 호텔에서 회의를 소집하여 모두가 참석해야 한다는 소식을 들었습니다. 팀원들은 피곤하고 지친 상태에서 도착했고, 일정 지연으로 인해 큰 마찰이 있을 것으로 예상했습니다. 대신 그들은 깜짝 칵테일 파티에서 대통령의 말을 들었습니다: "아직 갈 길이 멀지만 지금까지의 노고에 감사드린다"는 말을 들었습니다. 그리고는 모두를 집으로 돌려보냈습니다.

 

펜은 작업 공간을 유난히 세심하게 보호함으로써 중단으로 인한 스트레스를 해결했습니다. 진 해크먼은 그 이유를 다음과 같이 설명했습니다. "영화에는 일반적으로 감독이 만들어내는 재미있는 가족 분위기가 있습니다. 그 가족적인 풍선은 외부의 영향에 의해 쉽게 구멍이 뚫릴 수 있습니다. 어떤 장면을 촬영하다가 카메라 옆에 서 있는 이물질이 눈앞에 보이면 저부터 마음이 조여 오죠."

 

비즈니스 및 산업계에서는 지리적 경계를 모니터링하기가 쉽지 않지만, 업무에 대한 사람들의 집중력을 보호할 수 있는 다른 방법도 있습니다. 예를 들어, 많은 업무 방해는 조직적 또는 개인적 관리 문제로 인해 발생하는 경향이 있습니다. 어떤 경우에는 외부로부터의 방해를 완충하고 팀을 지원할 수 있는 지원 담당자를 지정하는 것이 좋습니다. 예를 들어 급여 분실, 미배송 책상, 구매 문제, 도면판 위의 지붕 누수 등에 대해 후속 조치를 취할 수 있는 사람을 지정하는 것이 좋습니다.

 

치과나 미용실 예약, 수표 현금화, 수리된 자동차의 픽업 준비 여부 확인 등 사소한 개인적 필요도 누군가 대신 처리해 주도록 하는 것이 좋을 수 있습니다. '개인적인' 행정 문제는 개인이 처리해야 한다는 일반적인 가정이 있지만, 근무 시간에만 처리할 수 있는 경우가 너무 많습니다. 영화 부서에서는 제작 비서가 이러한 개인 서비스를 제공했습니다. 펜은 "방해가 되는 것은 무엇이든 방해"라는 개념 아래 일했으며, 방해 요소를 "개인적" 또는 "공식적"으로 분류하려고 하지 않았습니다.

 

임시직 그룹에서 스트레스의 또 다른 일반적인 원인은 긴밀하게 협력해야 하는 사람들 사이에서 발생하는 갈등입니다. 현재 조직 개발 작업의 주요 추진력 중 하나는 대결을 통해 갈등을 해결하도록 장려하는 것입니다. 그러나 야간촬영의 경우 하루 25,000달러의 한계 비용이 드는 영화 부서의 시간은 곧 끝날 업무 관계의 어려움을 해결하는 데 투자하기에는 너무 귀중한 시간입니다. 영화 산업의 주요 직업적 관습이 이 작업을 보호하고 있습니다. 이 불문율은 배우와 감독이 아무리 긴장하거나 불만이 있거나 화가 나더라도 불만과 갈등을 촬영장 밖에서 공식적인 근무 시간 외에는 하지 말 것을 요구합니다. 근무 외 시간에 사람들은 다양한 방법으로 스트레스를 처리했습니다. 어떤 사람들은 책, 음악, 술, 약물에 의존하기도 했습니다. 어떤 사람들은 평소보다 더 사교적이 되었습니다.

 

일시적이든 영구적이든 모든 시스템에서 잠재적인 스트레스와 긴장을 유발하는 한 가지 주요 원인은 거의 언급되지 않습니다. 바로 관리자의 개인적인 행동입니다. 예를 들어, 일부 관리자는 동료와 부하 직원이 말하는 모든 것에서 문제와 결점만 찾습니다. 결과적으로 부하 직원은 그러한 비판적인 행동이 불러일으키는 분노의 감정으로부터 자신을 보호하기 위해 그러한 관리자를 적극적으로 피하는 경향이 있을 수 있습니다.

 

관리자는 아주 사소한 일이라도 지속적으로 반복하면 스트레스를 유발하거나 완화할 수 있습니다. 예를 들어, 팀이 커피 타임을 끝내는 데 다소 느리다면 디렉터나 매니저는 권위적인 어조로 "다시 일하라"고 큰 소리로 명령할 수 있습니다. 또는 자리에서 일어나 조용히 시계를 가리키며 부하 직원들의 프로의식에 의존하여 움직이도록 동기를 부여할 수도 있습니다. 후자의 경우 직원들이 메시지를 비난으로 받아들일 가능성이 적기 때문에 관리자에 대한 신뢰와 자신감이 떨어질 가능성이 적습니다.

 

스케줄을 너무 예민하게 인지하고 있었기 때문에 펜은 사람들에게 장시간 강도 높은 작업을 요구하는 엄격한 태스크 마스터였습니다. 진 해크먼은 펜이 자신이 받는 시간적 압박을 배우들의 작업 추진력으로 전환하는 방법을 설명했습니다: "그는 훌륭한 매니저입니다. 그는 계속 일을 진행하죠. 그의 뇌에는 달러를 세는 작은 부분이 있습니다. 하지만 그가 계속 일하라고 하면 '에너지가 넘치니 계속 움직이자'고 말하죠. "

 

대부분의 임시직 시스템은 결과의 불확실성, 극심한 시간 및 예산 압박, 장시간 근무, 동료 직원 간의 평소보다 많은 상호 의존성 등 영화 제작 단위의 스트레스를 공유합니다. 책임의 이러한 측면에 대해 생각할 방법을 모색할 때 많은 관리자, 특히 과학자와 엔지니어는 자연스럽게 스트레스의 물리적 모델을 찾게 됩니다. 그 결과 그들은 인간의 스트레스도 물질의 스트레스와 유사하며, 일정한 탄성 한계를 넘지 않는 한 모든 것이 괜찮을 것이라는 가정을 합니다. 하지만 안타깝게도 사람의 스트레스는 누적됩니다. 관리자가 직원들이 얼마나 많은 스트레스를 받고 있는지, 어떤 종류의 스트레스를 받고 있는지 알 수 있는 유일한 방법은 직원들에게 물어보고 그들의 이야기를 경청하는 것입니다.

 

영화와 연극인들이 잘 관리해야 하는 마지막 스트레스는 바로 "놓아주기"입니다. 감독이나 프로듀서는 보통 출연진 파티와 같이 마무리를 장식하는 이벤트를 준비합니다. 실제로 많은 관리자들이 파티나 만찬을 마지막 감사의 표시로 삼고, 부하 직원들이 다음 단계로 넘어가기 전에 자신의 업적을 축하하고 자부심을 가질 수 있는 순간을 계획하는 것도 같은 맥락입니다. 이러한 의식을 원활하게 관리하는 사람이 유리하지만 모든 사람에게 자연스럽게 제공되는 것은 아닙니다. 이 경우 관리자는 이를 도와줄 사람을 찾아야 하는데, 가장 먼저 도움을 받을 수 있는 사람은 바로 자신의 상사입니다. 이 프로세스는 사람들이 다음에 배정되는 프로젝트의 관리자에게도 중요합니다. 관리자가 부하 직원에게 마지막 프로젝트를 잘 마무리할 수 있도록 적절한 결말을 제공했다면 사람들은 심리적으로 더 자유롭게 다음 작업에 전념할 수 있을 것입니다.

 

임시 시스템 보상

영화계에 종사하는 한 친구는 임시직 시스템에서 일할 때의 어려움을 이렇게 요약했습니다: "임시직 시스템의 가장 큰 문제는 대인관계 능력이 더 뛰어나야 한다는 것입니다. 힘든 일이 있어도 다음 날 다시 돌아와서 똑같이 일을 계속할 수 있어야 하고, 위기와 스트레스를 견디며 서로가 이를 극복할 수 있도록 도와주어야 하며, 그 와중에도 창의적인 아이디어가 계속 떠오를 수 있어야 합니다."

 

영화 산업이나 연극과 같이 높은 수준의 대인 관계 감수성과 표현력이 요구되는 비즈니스에서는 대부분의 사람들이 이미 대인 관계에 능숙한 사람입니다. 그렇게 되도록 훈련받았기 때문입니다. 그러나 과학적 합리성의 프로세스에 따라 업무를 처리하는 조직에서는 대인관계 역량이 즉각적이고 자명하게 필요한 것은 아니며, 그 가치를 높게 평가하지 않는 경향이 있습니다. 일시적인 시스템을 관리하거나 구성원이 되는 데 필요한 기술은 공급이 많지 않을 것이며 심지어 "반문화"로 간주될 수도 있습니다.

 

본질적으로 높은 가치를 지니지 않는 임시 시스템에서 더 높은 수준의 대인관계 기술을 배양하는 것은 더 많은 연구와 실험이 시급히 필요한 분야입니다. 이렇게 말하는 데에는 두 가지 이유가 있습니다. 하나는 물론 작업의 성공적인 수행을 방해하는 문제를 제거하는 것과 관련이 있습니다. 다른 하나는 임시 조직에서 발생할 수 있는 인간 경험의 질과 관련이 있습니다.

 

영화 제작의 즐거움 중 하나는 제품에서 비롯됩니다. 영화 제작에는 냉장고나 컴퓨터 프로그램을 만드는 것보다 더 많은 드라마와 판타지, 개인적인 표현과 감성을 위한 더 많은 기회가 포함됩니다. 하지만 흥미진진함의 일부는 조직 형태 자체에서 비롯되기도 합니다. 임시직 제도는 제한된 기간 동안 업무의 강도를 높이고 업무 관계에서 친밀감과 헌신을 느낄 수 있는 기회를 제공하며, 이는 모든 사람이 누리는 것은 아니지만 많은 사람들이 매우 중요하게 여깁니다. 이러한 시간 및 구성원 제한과 명확한 공동 목표에 대한 상호 헌신으로 인해 임시직 시스템은 정규직보다 더 흥미로운 일터가 될 수 있는 잠재력을 가지고 있습니다.

 

이러한 시스템에 참여한 사람들은 종종 다른 환경보다 더 완전하고 흥미진진한 직장 생활을 경험했다는 느낌을 받습니다. 모든 경험이 반드시 좋은 것만은 아닙니다. 스트레스, 좌절감, 때로는 고립감도 당연히 포함됩니다. 하지만 목표가 한정되어 있고 시간이 제한되어 있기 때문에 사람들은 목표를 달성하기 위해 지속적으로 할 수 있는 것보다 더 많은 노력을 기울일 수 있습니다. 이러한 노력의 결과가 목표의 달성, 다른 사람들과의 유익한 협력 관계, 그리고 일을 주도한 사람들의 인정으로 성취되면 대부분의 사람들은 중요하고 긍정적인 만족감을 경험합니다.