픽사가 집단 창의력을 키우는 방법

Executive Summary

많은 사람들은 좋은 아이디어가 좋은 사람보다 더 희귀하고 더 가치 있다고 생각합니다. 픽사 및 디즈니 애니메이션 스튜디오의 사장인 에드 캣멀은 이에 동의하지 않습니다. 그는 이러한 생각은 독창적인 제품을 개발하는 데 있어 초기 아이디어의 중요성을 과장하는 창의성에 대한 잘못된 관점에 뿌리를 두고 있다고 말합니다. 또한 획기적인 제품을 만드는 데 내재된 큰 위험을 관리하는 방법에 대한 심각한 오해를 반영합니다.

 

영화 제작 및 기타 여러 종류의 복잡한 제품 개발에서 창의성은 본질적으로 예측할 수 없는 수많은 문제를 해결하기 위해 다양한 분야의 많은 사람들이 효과적으로 협력하는 것을 포함합니다. 캣멀은 집단적 창의력을 키우는 비결은 세 가지라고 말합니다: 제품 개발에 대한 창의적 권한을 회사 임원이 아닌 프로젝트 리더에게 확실히 부여하고, 사람들이 진행 중인 작업을 공유하고 동료로서 서로를 지원하도록 장려하는 문화와 프로세스를 구축하며, 분야를 구분하는 자연스러운 장벽을 없애는 것입니다.

 

수많은 기술 기업의 흥망성쇠를 염두에 두고 캣멀은 픽사의 가정에 끊임없이 도전하고 문화를 파괴할 수 있는 결함을 찾아내는 방법을 모색했습니다. 명확한 가치관, 끊임없는 소통, 일상적인 사후 평가, 현 상태에 도전할 외부 인력의 정기적인 투입은 필요하지만 그것만으로는 충분하지 않습니다. 강력한 리더십은 사람들이 이러한 기준에 대해 립서비스에 그치지 않도록 하는 데 필수적입니다. 예를 들어, 캣멀은 모든 신입사원을 대상으로 하는 오리엔테이션 세션에 참석하여 사람들이 회사가 성공했다고 해서 모든 것이 옳다고 생각하지 않도록 픽사가 저지른 실수에 대해 이야기합니다

 

에드 캣멀의 창의성 관리에 대한 이야기

몇 년 전 한 대형 영화 스튜디오의 대표와 점심을 먹은 적이 있는데, 그는 자신의 가장 큰 문제는 좋은 인재를 찾는 것이 아니라 좋은 아이디어를 찾는 것이라고 말했습니다. 그 이후로 저는 강연을 할 때 청중에게 그 말에 동의하는지 물어봅니다. 거의 항상 50 대 50으로 나뉘는데, 스튜디오 경영진의 의견에 더 이상 동의할 수 없었기 때문에 놀라움을 금치 못했습니다. 그의 신념은 독창적인 제품을 만드는 데 있어 초기 아이디어의 중요성을 과장하는 창의성에 대한 잘못된 견해에 뿌리를 두고 있습니다. 또한 획기적인 제품을 만드는 데 내재된 큰 위험을 관리하는 방법에 대한 깊은 오해가 반영된 것입니다.

 

좋은 아이디어가 좋은 사람보다 더 희귀하고 더 가치가 있다는 생각은 창의성에 대한 오해에 뿌리를 두고 있습니다.

 

기술적으로나 예술적으로나 획기적인 작품을 제작하는 데 있어 픽사의 실적은 독보적입니다. 1990년대 초, 우리는 컴퓨터 애니메이션 분야의 선도적인 기술 선구자로 알려졌습니다. 수년간의 연구개발은 1995년 세계 최초의 컴퓨터 애니메이션 장편 영화인 토이 스토리의 개봉으로 절정에 달했습니다. 이후 13년 동안 8편의 영화(벅스 라이프, 토이 스토리 2, 몬스터 주식회사, 니모를 찾아서, 인크레더블, 카, 라따뚜이, 월-E)를 개봉했으며, 이 영화들 역시 블록버스터로 흥행에 성공했습니다. 대부분의 다른 스튜디오와 달리 우리는 대본이나 영화 아이디어를 외부에서 사들인 적이 없습니다. 모든 스토리, 세계관, 캐릭터는 내부 아티스트 커뮤니티에서 직접 만들었습니다. 또한 이러한 영화를 제작하면서 컴퓨터 애니메이션의 기술적 한계를 계속 넓혀왔으며, 그 과정에서 수십 개의 특허를 확보했습니다.

 

실패가 없을 것이라고 예측할 만큼 어리석지는 않지만, 우리의 성공은 운이 좋았다고 생각하지 않습니다. 오히려 창의적인 인재와 리스크를 관리하기 위한 일련의 원칙과 관행을 고수한 덕분이라고 생각합니다. 픽사는 진정한 의미의 커뮤니티입니다. 우리는 지속적인 관계가 중요하다고 생각하며 몇 가지 기본적인 신념을 공유합니다:

재능은 드물다. / 경영진의 임무는 위험을 예방하는 것이 아니라 실패가 발생했을 때 회복할 수 있는 역량을 구축하는 것입니다. / 진실을 말하는 것이 안전해야 합니다. / 우리는 모든 가정에 끊임없이 도전하고 우리 문화를 파괴할 수 있는 결함을 찾아야 합니다.

 

지난 2년 동안 우리는 우리의 원칙과 관행이 이전 가능한지 테스트할 기회를 가졌습니다. 2006년 픽사가 월트 디즈니 컴퍼니와 합병한 후 CEO인 밥 아이거는 저와 최고 크리에이티브 책임자 존 라세터, 그리고 다른 픽사 고위 관리자들에게 디즈니 애니메이션 스튜디오의 부활을 도와달라고 요청했습니다. 우리의 노력이 성공하자 저는 지속 가능한 크리에이티브 조직을 구축하는 방법에 대한 제 생각을 공유하게 되었습니다.

 

창의성이란 무엇인가요?

사람들은 창의성을 신비로운 단독 행위로 생각하는 경향이 있으며, 일반적으로 제품을 하나의 아이디어로 축소합니다: 장난감이나 공룡, 사랑에 관한 영화라고 말하곤 합니다. 하지만 영화 제작을 비롯한 여러 종류의 복잡한 제품 개발에서 창의성은 다양한 분야의 많은 사람들이 효과적으로 협력하여 수많은 문제를 해결하는 과정을 포함합니다. 영화 업계에서 '하이 콘셉트'라고 부르는 영화의 초기 아이디어는 4~5년이 걸리는 길고 고된 과정의 한 단계에 불과합니다.

 

영화에는 말 그대로 수만 가지의 아이디어가 담겨 있습니다. 모든 문장의 형태, 대사 하나하나의 연기, 캐릭터, 세트, 배경의 디자인, 카메라의 위치, 색상, 조명, 속도감 등 모든 것에 아이디어가 담겨 있습니다. 감독과 프로덕션의 다른 크리에이티브 리더가 모든 아이디어를 혼자서 생각해 내는 것이 아니라 200~250명으로 구성된 프로덕션 그룹의 모든 구성원이 제안을 합니다. 창의성은 조직의 모든 예술적, 기술적 부분의 모든 레벨에 존재해야 합니다. 리더는 수많은 아이디어를 분류하여 스토리를 뒷받침하는 일관된 전체에 맞는 아이디어를 찾아야 하는데, 이는 매우 어려운 작업입니다. 마치 고고학 발굴 작업에서 무엇을 찾고 있는지, 무엇을 찾을 수 있을지조차 모르는 것과 같습니다. 그 과정은 정말 무섭습니다.

 

위험 감수

픽사의 고객은 매번 새로운 것을 기대합니다. 그건 정말 무서운 일입니다. 하지만 Pixar의 경영진이 항상 겁을 먹지 않는다면 일을 제대로 하고 있지 않은 것입니다. #새로움 #재미 #의미

 

하지만 우리가 항상 조금이라도 겁을 먹지 않는다면 우리는 우리의 일을 제대로 하고 있지 않은 것입니다. 우리는 고객이 극장에 갈 때마다 새로운 것을 보고 싶어 하는 비즈니스에 종사하고 있습니다. 이는 우리가 큰 위험을 감수해야 한다는 것을 의미합니다. 가장 최근에 개봉한 영화 ' 월-E'는 쓰레기로 가득한 종말 이후의 세계를 배경으로 한 로봇 사랑 이야기입니다. 그리고 이전 영화인 라따뚜이는 요리사가 되고 싶어 하는 프랑스 쥐의 이야기입니다. 예상치 못한 아이디어에 대해 이야기해 보세요! 이 영화들을 처음 만들 때만 해도 성공할 수 있을지 확신할 수 없었습니다. 하지만 우리는 뻔하지 않은 것을 제공해야 하기 때문에 누군가의 초기 비전을 믿고 기회를 잡았습니다.

 

이러한 방식으로 행동하려면 경영진으로서 위험을 피하거나 최소화하려는 본능적 경향에 저항해야 하는데, 물론 말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 영화 산업을 비롯한 많은 산업에서 경영진은 이러한 본능 때문에 새로운 것을 창조하기보다는 성공을 모방하는 쪽을 선택하게 됩니다. 그래서 너무나도 비슷한 영화가 많이 나오는 것입니다. 또한 많은 영화가 그다지 좋지 않은 이유도 설명할 수 있습니다. 독창적이 되려면 불편하더라도 불확실성을 받아들이고, 조직이 큰 위험을 감수하고 실패했을 때 회복할 수 있는 역량을 갖춰야 합니다. 회복할 수 있는 열쇠는 무엇일까요? 바로 유능한 인재입니다! 그날 점심 식사에서 스튜디오 책임자가 주장한 것과는 달리 그런 사람을 찾기가 쉽지 않습니다.

 

물론 그에 못지않게 어려운 일은 재능 있는 인재들이 서로 효과적으로 협력하도록 하는 것입니다. 이를 위해서는 신뢰와 존중이 필요한데, 이러한 신뢰와 존중은 관리자가 강요할 수 있는 것이 아니라 시간이 지남에 따라 쌓여야 합니다. 우리가 할 수 있는 일은 신뢰와 존중의 관계를 조성하고 모든 사람의 창의력을 발휘할 수 있는 환경을 구축하는 것입니다. 이러한 환경이 제대로 조성되면 재능 있는 인재들이 서로와 공동의 업무에 충성하고, 모두가 자신이 특별한 무언가의 일부라고 느끼며, 그들의 열정과 성취로 인해 학교를 졸업하거나 다른 곳에서 일하는 재능 있는 인재들이 모여드는 활기찬 커뮤니티가 될 것입니다. 제가 설명하는 것이 영화 업계에 만연한 프리 에이전시 관행과 정반대되는 이야기라는 것을 알고 있지만, 저는 커뮤니티가 중요하다고 믿습니다.

 

'우리 문화'의 뿌리

좋은 아이디어보다 똑똑한 사람이 더 중요하다는 저의 신념은 어쩌면 놀라운 일이 아닙니다. 저는 컴퓨터 그래픽을 개척한 곳에서 훌륭한 사람들과 함께 일할 수 있는 행운을 누렸습니다.

 

유타대학교에서는 실리콘 그래픽스와 넷스케이프를 공동 창업한 짐 클라크, 어도비를 공동 창업한 존 워녹, 객체 지향 프로그래밍을 개발한 앨런 케이를 비롯한 동료 대학원생들과 함께 공부했습니다. 미국 국방부의 고등연구계획국 덕분에 충분한 연구비를 지원받았고 교수님들은 자유롭게 연구할 수 있게 해주셨으며 신나고 창의적인 아이디어 교환이 활발하게 이루어졌습니다.

 

뉴욕 공과대학교에서 컴퓨터 애니메이션 연구소를 이끌던 시절, 컴퓨터 페인팅 분야에서 획기적인 업적을 남긴 앨비 레이 스미스를 처음 고용했습니다. 그 일을 계기로 나보다 똑똑한 사람을 고용해도 괜찮다는 것을 깨달았습니다.

 

그러던 중 스타워즈로 유명한 조지 루카스가 저를 고용하여 컴퓨터 그래픽과 기타 디지털 기술을 영화와 나중에 게임에 도입하기 위한 주요 이니셔티브를 이끌도록 했습니다. 한계를 뛰어넘는 영화 회사에서 연구를 한다는 것은 정말 흥분되는 일이었습니다. 조지는 기술을 혼자 독점하려고 하지 않았고, 우리가 계속해서 논문을 발표하고 학계와 긴밀한 관계를 유지할 수 있도록 허용했습니다. 덕분에 컴퓨터 애니메이션의 새로운 가능성에 흥미를 느낀 당시 디즈니의 애니메이터였던 존 라세터를 비롯해 업계 최고의 인재들을 영입할 수 있었습니다.

 

마지막으로 1986년 스티브 잡스가 루카스필름의 컴퓨터 사업부를 인수하면서 컴퓨터 애니메이션 영화 제작이라는 꿈을 이루기 위해 독립 회사로 출발한 Pixar가 있습니다. 스티브는 탁월함을 향한 우리의 열망을 뒷받침하고 뛰어난 경영진을 구성하는 데 큰 도움을 주었습니다. 저는 픽사가 제가 일했던 모든 곳의 장점을 가장 잘 담아낸 곳이라고 생각하고 싶습니다. 우리 중 많은 사람들이 컴퓨터 애니메이션 영화 제작이라는 꿈을 좇으며 수십 년 동안 함께 해왔고, 지금도 여전히 함께 일하는 즐거움을 누리고 있습니다.

 

토이 스토리 2를 제작하는 동안 픽사가 위기를 겪으면서 크리에이티브 조직을 구성하고 운영하는 방법에 대한 저의 견해가 구체화되기 시작했습니다. 1996년 두 번째 영화인 ' 버그의 일생'을 제작하던 중 토이 스토리의 속편을 제작하기 시작했습니다. 두 번째 제작을 시작하기에 충분한 기술 리더들이 있었지만, 토이 스토리의 감독이었던 존, 작가 앤드류 스탠튼, 편집자 리 언크리치, 스토리 책임자였던 고 조 랜프트 등 토이 스토리를 만들었던 검증된 크리에이티브 리더들이 모두 버그의 생애를 작업하고 있었습니다. 따라서 영화 제작 경험이 없는 사람들로 새로운 크리에이티브 팀을 구성해야 했습니다. 저희는 괜찮다고 생각했습니다. 존, 앤드류, 리, 조는 토이 스토리 이전에는 장편 애니메이션 영화 제작을 주도한 적이 없었으니까요.

 

당시 저희 영화의 배급과 공동 투자를 담당했던 디즈니는 처음에 토이 스토리 2를 '다이렉트 투 비디오'(극장에서 먼저 상영하지 않고 홈 비디오로만 판매하는 영화)로 제작할 것을 권유했습니다. 이는 성공한 영화의 캐릭터를 살리기 위한 디즈니의 모델이었으며, 비용과 품질 모두 낮을 것이라는 기대가 있었습니다. 하지만 한 스튜디오에서 서로 다른 두 가지 품질 기준을 적용하는 것은 우리의 영혼에 좋지 않다는 것을 일찍이 깨달았고, 디즈니는 속편이 극장 개봉되어야 한다는 데 흔쾌히 동의했습니다. 하지만 크리에이티브 리더십은 그대로 유지되어 문제가 되었습니다.

 

영화 제작 초기 단계에서는 스토리보드(만화책 버전의 스토리)를 그린 다음 대사 및 임시 음악과 함께 편집합니다. 이를 스토리 릴이라고 합니다. 첫 번째 버전은 매우 거칠지만 어떤 문제가 있는지 감을 잡을 수 있으며, 모든 프로덕션의 초기에는 많은 문제가 있습니다. 그런 다음 반복 작업을 거치며 각 버전은 일반적으로 점점 더 좋아집니다. 토이 스토리 2의 경우, 스토리에 대한 초기 아이디어는 좋았지만 애니메이션을 시작했을 때 릴이 제대로 완성되지 않았고 개선되지 않았습니다. 설상가상으로 감독과 프로듀서들이 함께 힘을 합쳐 도전하지 않았습니다.

 

마침내 <벅스 라이프>가 완성되었고 존, 앤드류, 리, 조는 토이 스토리 2의 크리에이티브 리더십을 이어받을 수 있게 되었습니다. 당시 제작 상황을 고려할 때 18개월은 매우 공격적인 일정이었지만, 그 당시에는 영화 제작이 8개월밖에 남지 않았습니다. 회사의 미래가 자신들에게 달려 있다는 사실을 알고 있던 스태프들은 놀라운 속도로 작업에 임했습니다. 결국 새로운 리더십과 함께 그들은 해냈습니다.

 

존과 그의 팀은 어떻게 영화를 구했을까요? 문제는 원래의 핵심 컨셉이 아니었습니다. 주인공 우디라는 카우보이 인형은 일본의 장난감 박물관으로 보내려는 장난감 수집가에게 납치됩니다. 이야기의 중요한 시점에서 우디는 일본으로 갈 것인지 아니면 탈출하여 자신을 소유 한 소년 앤디에게 돌아갈 것인지 결정해야합니다. 픽사와 디즈니가 만든 영화이니 우디가 결국 앤디에게 돌아갈 거라는 건 누구나 알 수 있죠. 그리고 무슨 일이 일어날지 쉽게 예측할 수 있다면 드라마가 없습니다. 그래서 관객이 우디가 다른 선택을 할 수도 있다고 믿게 만드는 것이 과제였습니다. 첫 번째 팀은 방법을 찾지 못했습니다.

 

존, 앤드류, 리, 조는 사람들이 공감할 수 있는 장난감에 대한 두려움을 보여주기 위해 몇 가지 요소를 추가하여 이 문제를 해결했습니다. 그 중 하나가 "제시의 이야기"라는 장면입니다. 제시는 우디와 함께 일본으로 배송될 카우걸 인형입니다. 그녀는 가고 싶고 우디에게 그 이유를 설명합니다. 관객은 감성적인 노래 "When She Loved Me"에서 그녀의 이야기를 듣게 됩니다: 어린 소녀의 사랑을 독차지했지만 그 소녀는 커서 그녀를 버렸습니다. 현실은 아이들이 성장하고 인생은 변하며 때로는 앞으로 나아가야 한다는 것입니다. 관객들은 이 사실을 알기 때문에 우디에게 진짜 선택권이 있다는 것을 알 수 있고, 이것이 관객들을 사로잡는 요소입니다. "A" 팀은 스토리를 완성하는 요소를 추가하는 데 많은 공을 들였습니다.

 

토이 스토리 2는 비평적, 상업적으로 큰 성공을 거두었으며 픽사의 결정적인 순간이었습니다. 아이디어보다 사람이 우선이라는 중요한 교훈을 얻었습니다: 평범한 팀에게 좋은 아이디어를 주면 그들은 그것을 망칠 것이고, 훌륭한 팀에게 평범한 아이디어를 주면 그들은 그것을 고치거나 버리고 제대로 된 무언가를 생각해 낼 것입니다.

 

평범한 팀에게 좋은 아이디어를 주면 그들은 그것을 망칠 것입니다.
하지만 훌륭한 팀에게 평범한 아이디어를 주면 그들은 그것을 성공시킬 것입니다.

 

토이 스토리 2는 또한 우리에게 또 다른 중요한 교훈을 주었습니다. 모든 영화에는 하나의 품질 기준이 있어야 한다는 것입니다. 당시 스튜디오에서 일하던 모든 사람이 토이 스토리 2를 고치기 위해 개인적으로 엄청난 희생을 치렀습니다. 다른 모든 프로덕션을 중단했죠. 스태프들에게 비인간적인 근무 시간을 요구했고, 많은 사람이 반복적인 스트레스 부상을 입었습니다. 하지만 엄청난 고통과 개인적인 희생을 감수하면서까지 평범함을 거부함으로써 우리는 좋은 영화와 평범한 영화를 구분해 제작하는 것은 용납할 수 없다는 것을 공동체로서 큰 소리로 선언했습니다. 토이 스토리 2를 계기로 우리가 만지는 모든 것이 우수해야 한다는 것이 우리 문화에 깊이 뿌리내리게 되었습니다. 이는 영화뿐 아니라 DVD 제작과 부가 콘텐츠, 캐릭터와 관련된 장난감 및 기타 소비재에도 적용됩니다.

 

물론 대부분의 경영진은 좋은 인재를 확보해야 하고 기준을 높게 설정해야 한다는 개념에 대해 최소한 립서비스 정도는 할 것입니다. 하지만 훌륭한 인재를 지원하고 이들이 서로를 지원하도록 장려하여 전체가 부분의 합보다 훨씬 더 커질 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요하다는 사실을 이해하는 사람은 얼마나 될까요? 저희는 이를 위해 노력하고 있습니다. 지금까지 우리가 배운 효과적인 방법에 대해 공유하겠습니다.

 

크리에이티브에 힘을

영화의 크리에이티브 파워는 영화의 크리에이티브 리더십과 함께 있어야 합니다. 당연한 말처럼 들리겠지만, 영화 산업을 비롯한 많은 기업에서 그렇지 않은 경우가 많습니다. 우리는 각 영화를 추진하는 창의적인 비전은 기업 임원이나 개발 부서가 아닌 한 두 사람으로부터 나온다고 믿습니다. 우리의 철학은 이렇습니다: 훌륭한 크리에이티브 인재를 확보하고, 그들에게 큰 베팅을 하고, 그들에게 엄청난 여유와 지원을 제공하고, 모든 사람에게 솔직한 피드백을 받을 수 있는 환경을 제공하는 것입니다.

 

토이 스토리 2 이후 개발 부서의 임무가 바뀌었습니다. 대부분의 스튜디오에서 하는 역할인 영화에 대한 새로운 아이디어를 제시하는 대신, 소규모 인큐베이션 팀을 구성하여 감독이 자신의 아이디어를 구체화하여 존과 다른 선임 영화 제작자들이 그 아이디어가 훌륭한 영화가 될 가능성이 있다고 확신할 수 있도록 돕는 것이 개발 부서의 업무입니다. 각 팀은 일반적으로 감독, 작가, 아티스트, 스토리보드 담당자로 구성됩니다. 개발 부서의 목표는 함께 효과적으로 일할 수 있는 인재를 찾는 것입니다. 이 인큐베이션 단계에서는 많은 문제와 미해결 과제가 있기 때문에 제작 중인 자료만으로는 팀을 판단할 수 없습니다. 하지만 팀의 사회적 역학 관계가 건강한지, 팀이 문제를 해결하고 진전을 이루고 있는지 평가할 수는 있습니다. 고위 경영진과 개발 부서 모두 팀이 잘 작동하는지 확인할 책임이 있습니다.

 

창의적인 비전이 가장 중요하다는 점을 강조하기 위해 우리는 "영화 제작자 주도"라고 말합니다. 실제로는 감독과 프로듀서라는 두 명의 리더가 있습니다. 이들은 강력한 파트너십을 형성합니다. 이들은 훌륭한 영화를 만들기 위해 노력할 뿐만 아니라 시간, 예산, 인력의 제약 내에서 작업합니다. (훌륭한 아티스트는 한계가 주는 가치를 잘 알고 있습니다.) 제작 과정에서 운영 결정은 영화의 리더에게 맡기고, 저희는 개입하거나 세세하게 관리하지 않습니다.

 

실제로 제작 과정에서 문제가 발생하더라도 제작자의 권한을 훼손하지 않으면서 지원을 제공하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 이를 위한 한 가지 방법은 감독이 영화 제작자들로 구성된 '크리에이티브 브레인 트러스트'에 도움을 요청할 수 있도록 하는 것입니다. (이 그룹은 영화 제작을 위한 독특한 동료 기반 프로세스의 한 축을 담당하며, 이 주제는 잠시 후에 다시 설명하겠습니다.) 이러한 조언만으로 충분하지 않은 경우, 특정 기술을 제공하거나 영화의 크리에이티브 리더십을 향상시키기 위해 작가나 공동 감독과 같은 제작진을 추가하기도 합니다.

 

이러한 환경에서 성공적인 리더가 되기 위해 감독에게 필요한 것은 무엇일까요? 물론 감독은 영화라는 매체를 통해 이야기를 전달하는 방법을 잘 알고 있어야 합니다. 즉, 영화에 들어가는 수천 가지 아이디어에 일관성을 부여할 수 있는 통일된 비전을 가지고 있어야 하며, 그 비전을 스태프가 실행할 수 있는 명확한 지침으로 전환할 수 있어야 합니다. 감독과 스태프에게 작업 방법을 알려주지 않고도 작업을 올바르게 수행하는 데 필요한 모든 정보를 제공하여 성공할 수 있는 환경을 조성해야 합니다. 영화에 참여하는 각 사람에게 아주 작은 작업이라도 창의적인 소유권을 부여해야 합니다.

 

훌륭한 디렉터는 스스로 분석 능력이 뛰어날 뿐만 아니라 직원들의 분석력과 인생 경험을 활용할 줄도 압니다. 그들은 훌륭한 경청자이며 모든 제안의 이면에 있는 생각을 이해하려고 노력합니다. 이들은 어디서 누가 제안했는지에 관계없이 모든 기여에 감사하고 최고의 제안을 활용합니다.

 

또래 문화

가장 중요하고 다른 스튜디오와 차별화되는 점은 모든 직급에 있는 사람들이 서로를 지원하는 방식입니다. 모두가 서로가 최고의 작품을 만들 수 있도록 최선을 다해 돕습니다. 모두를 위한, 모두를 위한 일이라고 생각합니다. 이를 가장 잘 보여주는 것이 바로 창의적인 두뇌 신뢰와 일상적인 검토 프로세스입니다.

 

두뇌의 신뢰.

이 그룹은 존과 8명의 디렉터(앤드류 스탠튼, 브래드 버드, 피트 도터, 밥 피터슨, 브렌다 채프먼, 리 언크리치, 게리 리드스트롬, 브래드 루이스)로 구성됩니다. 감독과 프로듀서가 도움이 필요하다고 느끼면 이 그룹(그리고 도움이 될 만한 다른 사람)을 소집하여 진행 중인 작업의 현재 버전을 보여줍니다. 그다음에는 영화를 더 좋게 만들기 위해 2시간 동안 활발하게 의견을 주고받는 토론이 이어집니다. 자존심은 없습니다. 예의를 갖추기 위해 주먹을 휘두르는 사람도 없습니다. 모든 참가자가 서로를 신뢰하고 존중하기 때문에 가능한 일입니다. 그들은 문제가 너무 늦은 후 관객으로부터 배우는 것보다 아직 고칠 시간이 있을 때 동료로부터 배우는 것이 훨씬 낫다는 것을 알고 있습니다. 이 그룹의 문제 해결 능력은 놀랍고 영감을 줍니다.

 

실제 도움 받기

픽사의 두뇌 집단인 감독들은 진행 중인 작품에 대한 조언을 제공합니다. 하지만 무엇을 사용하고 무엇을 무시할지는 프로덕션의 리더가 결정합니다.

 

세션이 끝나면 조언을 어떻게 처리할지 결정하는 것은 영화 감독과 그의 팀의 몫이며, 필수 메모도 없고 브레인 트러스트는 아무런 권한이 없습니다. 이 역학 관계는 매우 중요합니다. 브레인 트러스트 멤버들이 자유롭게 의견을 개진할 수 있고, 감독도 자유롭게 도움을 구하고 조언을 충분히 고려할 수 있기 때문입니다. 이 사실을 깨닫는 데 시간이 좀 걸렸습니다. 브레인 트러스트 모델을 기술 영역에 적용하려고 했을 때 처음에는 제대로 작동하지 않는 것을 발견했습니다. 결국 그 이유를 깨달았습니다: 다른 검토 그룹에 약간의 권한을 부여했기 때문입니다. "이것은 순전히 동료들이 서로에게 피드백을 주는 것입니다."라고 말하자마자 역학 관계가 바뀌었고 검토 세션의 효율성이 크게 향상되었습니다.

 

크리에이티브 브레인 트러스트의 시초는 토이 스토리였습니다. 영화를 제작하던 중 위기가 닥쳤을 때, 뛰어난 상호보완적 능력을 가진 존, 앤드류, 리, 조 사이에 특별한 관계가 형성되었습니다. 서로를 신뢰했기 때문에 매우 격렬하고 열띤 토론을 할 수 있었고, 그 열정이 개인적인 것이 아니라 스토리에 대한 열정이라는 것을 항상 알고 있었습니다. 시간이 지남에 따라 내부와 외부의 다른 사람들이 감독 대열에 합류하면서 브레인 트러스트는 필요할 때 서로를 돕기 위해 모이는 거장 영화 제작자 커뮤니티인 오늘날의 모습으로 확장되었습니다.

 

데일리.

동료로서 함께 일하는 이러한 관행은 우리 문화의 핵심이며, 이는 감독과 프로듀서에게만 국한되지 않습니다. 한 가지 예로 일일 리뷰, 즉 '데일리'는 긍정적인 방식으로 지속적으로 피드백을 주고받는 프로세스로, John이 디즈니와 루카스필름의 특수효과 회사인 ILM(Industrial Light & Magic)에서 관찰한 관행에 기반합니다.

 

디즈니에서는 소수의 시니어 그룹만 매일 애니메이션 작업을 검토했습니다. ILM의 전설적인 시각 효과 감독인 데니스 뮤렌은 특수 효과 팀원 전체가 참여할 수 있도록 참여 범위를 넓혔습니다. (디즈니를 떠난 후 루카스필름의 컴퓨터 그룹에 합류한 존은 어린 셜록 홈즈의 컴퓨터 애니메이션 효과를 제작하는 동안 이 세션에 참여했습니다.)

 

1990년대 초 토이 스토리의 애니메이션 제작진을 구성할 때 John은 디즈니와 ILM에서 배운 것을 활용하여 일상적인 검토 프로세스를 개발했습니다. 미완성 상태의 작품을 전체 애니메이션 제작진에게 보여주고, 감독이 결정을 내리더라도 모든 사람이 의견을 제시하도록 장려합니다.

 

억제 극복하기

미완성된 작업을 매일 공개하면 처음부터 완벽할 필요가 없으므로 사람들이 위험을 감수하고 새로운 시도를 할 수 있습니다.

 

몇 가지 이점이 있습니다. 첫째, 아직 진행 중인 작업을 보여줘야 하는 당혹감을 극복하고 나면 더 창의적으로 작업할 수 있습니다. 둘째, 검토 과정을 안내하는 감독이나 크리에이티브 리더가 전체 제작진에게 중요한 사항을 동시에 전달할 수 있습니다. 셋째, 사람들은 서로에게서 배우고 영감을 얻습니다. 매우 창의적인 애니메이션은 다른 사람들이 자신의 수준을 끌어올리도록 자극합니다. 마지막으로, 마지막에는 놀라움이 없습니다: 끝이 있으면 끝입니다. 다른 사람에게 보여주기 전에 자신의 작품이 "좋은" 작품인지 확인하려는 사람들의 압도적인 욕구는 완성된 버전이 감독이 원하는 것과 다를 가능성을 높입니다. 데일리 프로세스는 이러한 노력의 낭비를 방지합니다.

 

기술 + 예술 = 마법

서로 다른 분야의 사람들이 서로를 동료로 대하도록 하는 것은 같은 분야의 사람들이 그렇게 하도록 하는 것만큼이나 중요합니다. 하지만 훨씬 더 어렵습니다. 장벽에는 조직에서 발생하는 자연스러운 계급 구조가 포함됩니다: 조직에는 항상 조직에서 가장 중요하게 여기고 다른 사람들에게 인식되는 한 가지 기능이 있는 것 같습니다. 그리고 각 부서에서 사용하는 언어가 다르고 사무실 간의 물리적 거리도 있습니다. 우리처럼 창의적인 비즈니스에서 이러한 장벽은 훌륭한 결과물을 만들어내는 데 방해가 되므로 이를 허물기 위해 할 수 있는 모든 노력을 다해야 합니다.

 

픽사의 운영 원칙

1. 모든 사람은 누구와도 자유롭게 소통할 수 있어야 합니다.
2. 모든 사람이 안전하게 아이디어를 제공할 수 있어야 합니다.
3. 우리는 학계에서 일어나는 혁신에 가까이 있어야 합니다.

월트 디즈니는 이를 이해했습니다. 그는 조직에서 끊임없는 변화, 즉 재창조를 표준으로 삼고 기술과 예술이 함께할 때 마법 같은 일이 일어난다고 믿었습니다. 많은 사람들이 디즈니의 초창기를 돌아보며 "아티스트들을 봐요!"라고 말합니다. 그들은 디즈니의 기술 혁신에는 주목하지 않죠. 하지만 그는 애니메이션에서 최초의 사운드, 최초의 컬러, 애니메이션과 라이브 액션의 최초 합성, 애니메이션 제작에 최초로 제로그래피를 적용했습니다. 그는 항상 과학과 기술에 흥미를 느꼈습니다.

 

픽사는 예술과 기술 간의 상호작용을 중요하게 생각하며 모든 제작 단계에서 더 나은 기술을 사용하기 위해 끊임없이 노력합니다. "기술은 예술에 영감을 주고 예술은 기술에 도전한다."라는 말이 바로 이러한 역동성을 잘 표현하는 말입니다. 우리에게 이 말은 단순한 말이 아니라 이미 확립되어 있고 앞으로도 지속적으로 강화해야 할 삶의 방식입니다. 우리는 감독과 프로듀서가 주도하는 능력주의 조직이지만, 재능이 모든 사람에게 균등하게 분배되지 않는다는 점을 인정하고 다음과 같은 원칙을 준수합니다:

 

누구나 누구와도 자유롭게 소통할 수 있어야 합니다.

이는 조직의 의사 결정 계층 구조와 커뮤니케이션 구조가 서로 다른 것임을 인식하는 것을 의미합니다. 모든 부서의 구성원은 '적절한' 채널을 거치지 않고도 다른 부서의 누구에게나 문제를 해결하기 위해 접근할 수 있어야 합니다. 또한 관리자는 자신의 영역에서 일어나는 일에 대해 항상 가장 먼저 알 필요는 없으며, 회의에 참석했다가 놀라더라도 괜찮다는 것을 배워야 한다는 의미이기도 합니다. 영화 제작의 복잡한 특성을 고려할 때 프로세스를 엄격하게 통제하려는 충동은 이해할 수 있지만, 문제는 거의 대부분 예측할 수 없는 것입니다. 수많은 문제를 처리하는 가장 효율적인 방법은 허가를 확인할 필요 없이 서로가 직접 어려움을 해결하도록 신뢰하는 것입니다.

 

관리자는 회의에 들어와서 놀라더라도 괜찮다는 것을 알아야 합니다.

 

누구나 안전하게 아이디어를 제안할 수 있어야 합니다.

내부에서 진행 중인 작업을 지속적으로 보여주고 있습니다. 항상 새로운 시각을 가질 수 있도록 시차를 두고 누가 어떤 작품을 관람할지 정하고, 분야나 직급에 관계없이 모든 직원이 한 번씩은 관람할 수 있도록 합니다. 또한, 관람에 참석한 모든 사람이 크리에이티브 리더에게 마음에 들었던 부분과 마음에 들지 않았던 부분을 상세히 적고 그 이유를 설명하는 메모를 이메일로 보내도록 하여 비평이 자유롭게 이루어질 수 있도록 노력하고 있습니다.

 

우리는 학계에서 일어나는 혁신에 가까이 있어야 합니다.

유니티는 테크니컬 아티스트가 자신의 연구를 발표하고 업계 컨퍼런스에 참가할 것을 적극 권장합니다. 출판을 통해 아이디어를 공개할 수도 있지만, 학계와 계속 소통할 수 있습니다. 이러한 연결은 우리가 공개하는 그 어떤 아이디어보다 훨씬 더 가치가 있습니다: 뛰어난 인재를 유치하는 데 도움이 되고, 아이디어보다 사람이 더 중요하다는 믿음을 회사 전체에 강화할 수 있기 때문입니다.

 

다른 방식으로도 분야 간의 벽을 허물기 위해 노력합니다. 그중 하나는 픽사 유니버시티라고 부르는 사내 교육 과정 모음입니다. 픽사 유니버시티는 직원들의 커리어 발전에 따른 교육과 교차 교육을 담당합니다. 하지만 픽사 유니버시티는 다양한 분야의 사람들이 서로 다른 분야의 일을 혼합하고 이해할 수 있는 기회를 제공하는 다양한 선택 수업도 제공합니다(저도 수강한 적이 있습니다). 시나리오 쓰기, 그림 그리기, 조각 등 일부는 비즈니스와 직접적으로 관련이 있지만 필라테스, 요가 등 일부는 그렇지 않습니다. 조각 수업에는 초보자부터 기술을 연마하고자 하는 세계적인 조각가까지 다양한 수준의 수강생이 참여합니다. 픽사 유니버시티는 우리 모두가 배우는 중이며 함께 배우는 것이 즐겁다는 마음가짐을 강화하는 데 도움이 됩니다.

 

스티브 잡스의 아이디어로 만들어진 우리 건물은 다른 부서의 사람들이 서로 교류할 수 있는 또 다른 방법입니다. 대부분의 건물은 기능적인 목적을 위해 설계되지만, 우리 건물은 우연한 만남을 극대화할 수 있는 구조로 되어 있습니다. 중앙에는 카페테리아, 회의실, 화장실, 우편함이 있는 대형 아트리움이 있습니다. 그 결과 모든 직원이 근무 시간 동안 이곳을 반복해서 방문해야 하는 강력한 이유가 있습니다. 우연한 만남이 얼마나 소중한지 설명하기는 어렵습니다.

 

레일 위에 머물기

제 경력 동안 컴퓨터 회사의 흥망성쇠를 관찰한 것은 저에게 깊은 영향을 미쳤습니다. 많은 회사들이 경이로운 인재들을 모아 훌륭한 제품을 생산했습니다. 최고의 엔지니어, 고객의 니즈에 대한 이해, 변화하는 기술에 대한 접근성, 숙련된 경영진을 보유하고 있었습니다. 하지만 많은 사람들이 최고의 전성기에 놀라울 정도로 잘못된 결정을 내렸고, 그 결정은 결국 무의미하게 사라졌습니다. 정말 똑똑한 사람들이 어떻게 생존에 그렇게 중요한 것을 완전히 놓칠 수 있을까요? 저는 스스로에게 "우리가 성공하더라도 똑같이 눈이 멀게 될까?"라고 여러 번 물었던 기억이 납니다.

 

실패한 회사에서 제가 아는 많은 사람들은 자기 성찰이 부족했습니다. 픽사가 독립 회사가 되었을 때 저는 우리가 달라져야 한다고 다짐했습니다. 조직이 스스로를 분석하는 것은 매우 어렵다는 것을 깨달았죠. 불편하고 객관적이 되기가 어렵죠. 회사가 성공했을 때 체계적으로 자만심과 싸우고 문제점을 발견하는 것은 가장 어려운 경영 과제 중 두 가지입니다. 명확한 가치관, 끊임없는 커뮤니케이션, 정기적인 사후 평가, 그리고 현 상태에 도전할 외부 인력을 정기적으로 투입하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 사람들이 가치에 대해 립서비스만 하고, 커뮤니케이션을 무시하고, 프로세스를 조정하고, 새로운 사람의 관찰과 제안을 자동으로 무시하지 않도록 하기 위해서는 강력한 리더십도 필수적입니다. 다음은 저희가 하는 일의 일부입니다:

 

사후 조사(Post mortem)

'버그의 생애'가 끝날 무렵 첫 번째 공연은 성공적이었습니다. 하지만 이후 공연의 성공 여부는 엄청나게 달랐습니다. 그래서 어떻게 하면 더 많은 것을 얻을 수 있을지 고민하게 되었습니다. 제가 관찰한 한 가지 사실은 사람들이 사후 분석을 통해 배우기는 하지만, 실행하기는 좋아하지 않는다는 것이었습니다. 리더는 당연히 이 기회를 통해 팀원들에게 칭찬을 하고 싶어 합니다. 일반적으로 사람들은 잘못된 점보다는 잘된 점에 대해 이야기하는 것을 더 좋아합니다. 그리고 한 프로젝트에 몇 년을 투자한 후에는 모두들 빨리 잊고 싶어 합니다. 각자의 장치에 맡겨두면 사람들은 불쾌한 상황에 직면하는 것을 피하기 위해 시스템을 게임화할 것입니다.

 

이러한 문제를 극복하기 위한 몇 가지 간단한 기술이 있습니다. 하나는 포스트모템을 수행하는 방식을 다양하게 시도하는 것입니다. 사후 평가는 배운 교훈에 관한 것이어야 하므로 같은 형식을 반복하면 같은 교훈을 찾는 경향이 있는데, 이는 생산적이지 않습니다. 또 다른 방법은 각 그룹에게 다시 한다면 하고 싶은 일 다섯 가지와 하지 않을 일 다섯 가지를 나열하도록 요청하는 것입니다. 긍정적인 것과 부정적인 것 사이의 균형은 더 안전한 환경을 만드는 데 도움이 됩니다. 어떤 경우든 검토에 많은 데이터를 활용하세요. 창의적인 조직이기 때문에 사람들은 우리가 하는 일의 상당 부분을 측정하거나 분석할 수 없다고 생각하는 경향이 있습니다. 이는 잘못된 생각입니다. 대부분의 프로세스에는 정량화할 수 있는 활동과 결과물이 포함됩니다. 우리는 일이 발생하는 속도, 재작업이 필요한 빈도, 작업이 다른 부서로 보내졌을 때 완전히 완료되었는지 여부 등을 추적합니다. 데이터는 중립적인 방식으로 사물을 보여줄 수 있으므로 토론을 자극하고 개인적인 인상에서 비롯된 가정에 이의를 제기할 수 있습니다.

 

신선한 피.

성공적인 조직은 새로운 관점을 가진 인재를 영입할 때 두 가지 문제에 직면합니다. 하나는 잘 알려진 '이곳에 적응하지 못하는 증후군'입니다. 다른 하나는 조직에 대한 경외감 증후군(젊은 신입사원의 문제)으로, 종종 간과되는 문제입니다.

 

다행히도 저희는 개방적인 문화를 가지고 있기 때문에 전자는 문제가 되지 않았습니다: 우리 방식대로 지속적으로 변화를 수용하면 새로운 사람들이 덜 위협적입니다. 트위터에 큰 영향을 끼친 몇몇 저명한 외부 인사들은 흥미로운 아이디어와 뛰어난 인재를 영입하는 데 큰 도움을 주었습니다. 인크레더블과 라따뚜이를 감독한 브래드 버드 , 수년간 인더스트리얼 라이트 앤 매직을 이끌다가 픽사에 합류해 월-E의 프로듀서 겸 프로덕션 총괄 부사장으로 일한 짐 모리스, 특수효과 스튜디오 리듬 앤 휴즈의 전 임원 출신으로 제작 프로세스 개선 노력을 주도하고 있는 리처드 홀랜더 등이 그 예입니다.

 

저희의 가장 큰 문제는 젊은 신입사원들이 자신감을 갖고 말할 수 있도록 하는 것이었습니다. 이 문제를 해결하기 위해 저는 신입사원 오리엔테이션 세션에서 우리가 저지른 실수와 교훈에 대해 이야기하는 것을 습관으로 삼고 있습니다. 제 의도는 우리가 아직 모든 것을 다 파악하지 못했고, 모두가 이해가 되지 않는 일을 하는 이유에 대해 의문을 갖기를 원한다는 점을 설득하는 것입니다. 우리가 성공했다고 해서 우리가 하는 모든 일이 옳다고 사람들이 생각하지 않기를 바랍니다.

 

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저는 20년 동안 최초의 컴퓨터 애니메이션 영화를 만들겠다는 꿈을 추구했습니다. 솔직히 말해서 토이 스토리를완성한 후 그 목표를 실현한 뒤에는 약간 길을 잃었습니다. 하지만 그 영화를 만들 수 있는 독특한 환경을 만드는 데 일조한 것이 제 인생에서 가장 흥미로운 일이었다는 것을 깨달았죠. 저는 존과 함께 마법을 창조하는 데 필요한 힘의 융합을 보존하는 어려운 진리를 계속 찾아낼 수 있는 깊이와 견고함, 의지를 갖춘 스튜디오를 만드는 것이 새로운 목표가 되었습니다. 픽사와 디즈니의 합병 이후 2년 동안 우리는 그 목표를 디즈니 애니메이션 스튜디오의 부활로 확장할 수 있는 행운을 누렸습니다. 우리가 픽사에서 개발한 원칙과 접근 방식이 디즈니 스튜디오를 변화시키는 것을 지켜보는 것은 매우 보람된 일이었습니다. 하지만 존과 제가 목표를 달성했는지에 대한 궁극적인 시험은 우리와 함께 픽사를 설립하고 성장시킨 친구들이 세상을 떠난 후에도 픽사와 디즈니가 여전히 세계 문화에 긍정적인 영향을 주는 애니메이션 영화를 제작하고 있는지에 대한 것입니다.

 

 

How Pixar Fosters Collective Creativity